加减乘除,工业品营销教练的三个红利

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(8)三种传播的彼此加力。公司传播、营销传播与对话传播,正好与三种营销对应。同样,营销传播过重、公司传播过虚、对话传播过急,俯首即是。传播要有效果,也必须从组合上动脑筋,而且公司传播要让企业人性化、对话传播职业化与标准化。叶敦明认为:当组合传播遇上组合营销时,企业市场业绩与营销体系都会走出雾霾,迎接阳光灿烂的日子。

铝道网工业品营销,往小了说,是一种专业技能,种下客户价值的好种子,收获客户认可的好庄稼;工业品营销,往大了说,是一种企业经营的思维方式,企业、员工与客户的三角关系中,谁先谁后的大是大非问题。以客户价值为中心的经营思维,需要工业品企业决策层从左脑转向右脑,从内向变成外向,从自利蜕变为他利。叶敦明认为,客户思维是一种价值观,是反思企业存在的意义与经营管理的使命,是一次认识自己的心灵之旅,更是一生勇于实践的无尽旅程。
在客户思维薄弱、市场部缺失或稚嫩的当下,工业品营销教练应主动登场,帮助那些资质不错、潜力不差、信心不弱的工业品企业,走出规模致胜、低品质低价格的危城,迈上价值引领、团队协作、战略制胜的阳关大道。较起码,有三个红利,是工业品营销教练可以、也必须带给工业品企业的“为师之礼”。
红利一:客户导向的产品研发
产品研发,主导者是工程技术人员,他们虽然也下市场、走访客户,而且是一帮聪明务实的家伙,可他们因为迷恋或陶醉于技术性能本身,进而“强行要求”客户也必须接受他们的观念与价值判断。技术主导的产品研发,喜欢跟对手比性能,乐意跟客户讲优势,岂不知,客户购买的不是技术与优势本身,而是实实在在的自我体验与绩效改善呢?
工业品营销教练,要为工业品企业指导一条客户导向的产品研发新路径。研发阶段,至少有三个关键点,工业品营销教练要做到开阔视野、谋定而动。靠前个关键点,就是研发时产品的成本控制。要交出符合客户需求、利预期润的新生力量型产品。第二个关键点,是目标客户的选定。在产品性能上,要找到见解深刻的挑剔型客户;在业务合作上,要找到价值契合的包容型客户;在定制开发上,则要找到价值共创的互补型客户。第三个关键点,则是创立协同作战的研发共同体。
人数不在多,在于相互激发,在于以挑战为乐,在于及时反馈,在于及时行动,除了人型搭配与团队文化塑造之外,还要打开封闭的研发高墙,让客户价值的新鲜空气不时地吹拂。
红利二:价值导向的内外部合作
企业,就是社会价值洪流的一个中转站,有的在损耗,有的平进平出,有的融合了新创价值。工业品企业的产业链,是企业生存发展的中观环境,对于工业品营销教练而言,可以从产业链价值流动趋势、话语权把握、价值再创造等方面,给与一些开放性的思考、精深性的推演等经营指导。比如,一个行业处在突然的上升期,工业品营销教练就必须判断出这是一个机会点,还是一个战略延长线,进而指导企业做出断线操作还是长期投入的经营举措。
叶敦明认为:定价权、渠道掌控权,是工业品企业较为看重的话语权。定价权,等同于产品赢利空间,像钢铁这种定价权两头在外的行业,若是没有彻底的成本改造、产业转型,是很难从规模中寻找到优势和利润的,宝钢的产业链多元化似乎给出了一个有力的正解。而像空气压缩机、机床、螺杆件、叉车等行业,销售的话语权主要落在了经销商手中,企业的定价原则被他们一次次随意僭越,还不得不乖乖地再赔上一把返利或类似的渠道奖励。从外在现象看,是企业的品牌没有深入客户心中,导致话语权旁落经销商的黑手之中;从内在本质看,是企业的产品与销售没有吸引到足够的客户关注与接收,只能靠经销商的地头力混饭吃了。
红利三:战略驱动的执行力体系
战略与执行力,总是被粗暴地分开。战略是空军,只能震慑对手,而执行力才是步兵,可以占领阵地。战略归高层,执行归基层,流程组织的割裂,必然导致战略与执行的背离。叶敦明认为,战略目标、战略路径,中层更有发言权;战略资源、战略方向,高层要深度参与并适度引领,施加影响力要比直接拍板重要。
孩子上了初中以后,功课开始复杂起来,性急的家长,或是手把手直接搞定,或是请家教代劳。搞不懂题目背后的原理,只要换个花样,做错题的概率依然很高。
问题背后的原理,就是企业战略决策;而做题目,就是企业的执行力体系。执行力体系,确实结果,而若是直接从它身上动手,常会欲速不达。只有战略决策嵌入到执行力体系中,才能将战略的势能转化为执行的动能。

嘈杂的产品线,意味着混乱的客户价值认知与客户管理。THINKMORE,是肥胖营销的哲学观。总有一款您满意,买过这款买那款,是肥胖营销的内在期望。还有一些人,以为客户喜欢一个品牌,就会自觉地购买其他关联产品。爱屋及乌的购买行为,只不过是厂家的一厢情愿,客户只是购买他们觉得合算的产品,并不是在消费一个虚幻的品牌。品牌的价值,只能贯穿在真实的产品或服务之中,不能自成一体、自说自话。

三、乘法

第三,利益分配利他化,自我导向克制化

(5)战略实施的可能路径。战略,在于取舍。看上去通往罗马的条条大路,有些是异想天开的,有些是死胡同,有些是人群扎推的,真正能够适合自己的发展之路,必须要与企业资源、价值观、决心、团队愿景相一致,最佳的境界则是在企业的内外组织里产生互相增强的正能量。众人决心要走的路,就没有走不通的,可这要看是否核算。边走边观察,为企业留有一条备用之路,防止一条道走到黑。

四、除法

营销的乘法效应,其实就是我们常常念叨的杠杆力。小而美的公司,很少有资源与政策的沃土,一颗希望的种子,要想长成参天大树,只有两条路可走。一条是黄山松的坚忍不拔,孤独的身影傲迎风雪;另一条是榕树的独木成林,又土就扎根,根深而叶茂。叶敦明认为,营销精神可学黄山松,而营销运作则要学榕树,有耐力、善运作的企业营销,才是好营销,才是我们梦寐以求的乘法营销。

第二,产品线聚焦化,市场细分客户化

(6)战略合作理念与价值传播。多一个朋友,多一种思路。多一个伙伴,多一种价值组合。强势的、平台式的企业,一呼百应。而创业型小公司,则必须让自己“被整合”,也就是别人愿意、公平地整合你。合作理念必须打动客户和被整合方,传播内容必须价值显性、调性亲和、引力显著。

第三,少一些大干快上的冲动。有了快感你就喊,有了创意还得盘。盘创意,可学盘玉的耐心。一款新产品、一个市场策略、一场大促销活动,多需要简短而深入的市场调研与市场测试。市场调研,产生创意或验证创意;市场测试,

马儿跑、不吃草,是自私营销的春秋大梦,企业在设计价值链时,习惯性地忽视合作伙伴的利益。外部营销中,上游供应链的价值是被挤榨的常客。当销售管理迈向销售领导时,供应链质量决定客户价值的高低,上游与下游的一视同仁自会无可阻挡,一心盘剥上游的企业,难以形成畅通有力的价值链,孤掌难鸣的命运就在不远处。

为什么很多企业上了ERP之后,企业运营效率只见衰减、不见提高呢?那就是,规范化的管理,与企业惯常的人治管理相差太大。笔者亲眼看到一家50亿元规模的工业品企业,在导入ERP系统后,仅数据录入岗位就要增加200多人手,如此庞大的人员成本,只能让该企业前期的投入成了沉默成本,ERP的伟大未来只能暂且搁浅。洋流程的水土不服,首先就是流程繁杂对简单管理的致命冲击,就像一个暴发户,忽然过上了贵族的生活,手脚慌乱、内心迷茫,还是回到肆意妄为的过去更为舒坦。

乘法营销,追求的是“好风凭借力,送我上青云”的效果,凭的就是“善于借势,勇于创新”的思维与实践。模式复制,是乘法营销的第一条路,且是走的最为成功的路。对于连锁店而言,样板店的代表性,是连锁复制的基因。集万千宠爱于一身的样板店打造,犹如温室里的花朵,移栽成功率很低。样板店,在于“量化可控”的客户选择、产品服务组合、资源投入比例、内部运作方式、升级接口预留。量化,才能将个性化经营与随机的成功,变成可持续、可拷贝。而可控,则是指投入产出比、机会风险比,不放卫星,务实经营,找到风光背后的风险。

做加法,凭的是积少成多。经验是时间的自动生成物,是静态的、过去的,需要加以提炼,需要辨伪存真。经验需要总结,总结后的经验就会成为简洁实用、专为自己的理论体系;经营需要复盘,复盘之后的经营得失,才能成为企业航向的灯塔。叶敦明认为:高质量的回顾与反思,事后必须有,事中也要尽量有。联想公司倡导的复盘,也是此理。

内部营销中,销售部门独享市场收益的蛋糕,营销部门靠边站、研发部门瞪眼看、财务管理无事干,众人划船只为渡一人,而且是免费的。销售导向的企业,扭曲了内部营销的价值形成的多点化,以及价值分配的公平化。鉴于此,叶敦明建议:内部运营的核算机制必须形成,否则,人人为客户只能是流于口号。

流程简短,决策者与客户的距离越短越好,中间的经手者越少越好,没有了现场决策的感觉,多数企业就会陷入低效、内耗的所谓规范化牢笼之中。叶敦明认为,流程简短化,必然是组织的简单化。当业务发展到需要N多事业部协同时,企业要么学习阿里巴巴拆解,要么抛弃虚胖的新业务,重新回到精干化的组织原型。有一个简单的自测标准:骨干员工,塔尖的决策者认识多少、了解多深、相处多熟?没有人与人默契的组织,也就只能靠外在机遇与内在资源狂飙一场。

1、加法:欲穷千里目,跟上一层楼

财务管理,高层关注的多,中层掌握的少。职业经理人构成的企业,目标达成经常凌驾于资源消耗之上。完成目标,对自己的职业有交代,对自己的事业有帮助。而至于资源消耗,赚多赚少,那是老板要考虑的事情,只是在与目标达成不冲突的时候,自己才懒得被逼上“巧妇难为无米之炊”的苦逼境地呢。叶敦明认为:不懂财务的总经理,只是一个管人有余、管事不力的窝里横;不用财务思维与管理营销的职业经理人,则是一棵顺风能吹牛、逆风则跑路的墙头草。

单店经营成功是靠系统促成的,供应链至关重要。在客户开发、价值呈现与品牌推广方面,要多学电商。而在供应链管理方面,则要多学传统企业,特别是超市、大宗交易产品制造企业。信息获取、客户成交的快速,必然会要求快速交付,没有强大的供应链则会自食其言、自乱阵营。叶敦明建议:传统企业要学电商的客户化,电商要学传统企业的供应链管理,取长补短是个好办法。

人力资源,是乘法营销的第四条路。职业人改事业人,内部人走出去创业;事业人改职业人,小型供应商、经销商团队的职业化再造,都是企业值得花力气去做的事情。老板最懂人事,老板就是在做人事,似曾相似的论调,事实中往往相反。叶敦明觉得:玩弄人、糊弄人的老板,是玩火自焚。培养人、善用人、成就人的老板,才是乘法营销的高手。

(7)三种营销的互为补强。内部营销、外部营销、互动营销,这三种营销中,内部营销最被忽视、互动营销最为乏味,资源和精力过于倾斜于外部营销,以为只要搞定客户就可以赢得一切,营销狂躁症,只因为急于求成。三种营销,最起码要达到一种营销为主、另一种营销为辅助的组合状态。

主业不亮辅业亮,多元化企业的多面下注,只能顺风飞翔,不可逆风飞扬。自以为客户、渠道、经营资源、品牌、战略等方面可以达成协同效应,于是在一个脆弱的地基上,不断添砖加瓦建造业务的摩天大厦,当主营业务利润微博、辅业只赔不赚时,才会明白一截截断绳无法拉动一艘巨轮的简单道理。

曾几何时,事业部机制是业务多元化的守护神。而今,阿米巴经营成了新时尚。经营思想如同服装,时隔多年一轮回。阿米巴经营,承认协同理想的失败,于是将自主经营的单位划到最小。大事业部若想存在,条件苛刻的很,经营平台足以支撑多元价值的实现,而且一元化的企业文化与价值观在不同事业部能得以完整体现。叶敦明认为,只有高手才能用大锅少出小灶的味道,拼揍式发展的平平企业,莫要高看自己的经验能力与文化感召。

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